Hablar sobre la posibilidad de venta de una empresa familiar siempre es un tema tabú inclusive en las circunstancias adversas que trae la pandemia.

Sin embargo, la realidad es que sólo el 15% (apenas 1 de 7) de las empresas familiares llegan  a la tercera generación. Siendo las causas más comunes el cierre de la empresa por problemas financieros o, sí, la venta de la empresa a algún comprador externo.

Para evitar o reducir un posible ‘seller’s remorse’, recomendamos seguir  una serie de pasos que ayudará a prepararse para una venta exitosa:  

Consenso familiar. Los miembros de la familia deben consensuar las razones para vender la empresa e identificar claramente sus beneficios versus conservarla. También se debe incluir acordar la dinámica familiar postventa. La decisión debe cubrir la dimensión financiera y la emocional.

Valuación de la empresa. Una valuación de la empresa es crítica para la gestión de expectativas de la familia. De esta forma, cualquier valoración debe ser realizada por expertos externos para ofrecer una visión objetiva y técnica más allá de las expectativas personales.

Definición de los no-negociables. Cada familia, cada vendedor los tiene. El uso del nombre de la empresa (muchas veces el apellido), respeto por el legado, promesa de mantener empleados claves, precio mínimo, etc. Deben ser parte del consenso familiar.

Proceso negociación y de due-diligence. El manejo de la confidencialidad y del proceso de due-diligence con los diferentes postores es un proceso desgastante sobre todo cuando los potenciales compradores provienen del extranjero o de otra industria. Paciencia es clave así como la visión compartida entre los miembros de la familia.

Plan de preservación del capital. Una de las rutas más recomendadas para crecer el nuevo capital es establecer un family office o ser parte de un multi-family office cuyo objetivo es a la preservación y creación de riqueza a través de la inversión conjunta.

Acomodo emocional y profesional. Tener un plan de dinámica familiar sin la empresa en la que interactuaban a nivel profesional/personal es crítico para mantener la unidad. La comunicación intra-familiar debería redoblarse porque ya no habría una empresa unificadora con los retratos de los abuelos dentro.

Naturalmente, todo camino en el mundo de los negocios tiene sus curvas y riesgos, pero tener un plan reduce la posibilidad de caer en errores que cuestan -en este caso- mucho más que sólo dinero.

Sobre Martin Salas

Martin Salas es socio director de Chronsult, firma especializada en gobierno de empresas familiares y transformación organizacional, cubriendo Latinoamérica y EEUU. Peruano, reside en Miami y es graduado de la Universidad Católica del Perú, MBA de la Universidad de Chicago y de la Universidad del Pacífico, escritor (‘Amo y Siervo’) y conferencista internacional. CHRO en multinacionales como AIG, IBM, Breca y Amerigo. Mentor en Endeavor y Polsky Center.

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