Un clásico tema de discusión en empresas familiares está relacionado con su capacidad de atraer talento fuera del ámbito familiar debido a que etiquetas de la comunidad profesional suelen jugarles en contra, acaso injustamente.

Profesionales en diversas etapas de su carrera suelen perseguir oportunidades en empresas no familiares tanto locales como internacionales,  en la creencia que en una empresa familiar, si uno no es miembro de la familia, las oportunidades de progresión profesional se verán limitadas.

La realidad es, sin embargo, diferente. Las empresas familiares, particularmente aquellas con gobierno familiar y corporativo establecidos o en proceso de establecerse, ofrecen una serie de ventajas. Con reglas más o menos claras, es más probable que profesionales competentes puedan optar por trabajar en estas organizaciones.

Las ventajas de las empresas familiares son ampliamente conocidas: toma de decisiones rápida, una cultura familiar y cercana que se transpira en la organización, una visión de largo plazo y un espíritu de  solidaridad con los empleados tanto en tiempos de bonanza como en los difíciles. Existe además una apertura y necesidad de conocer e integrar mejores prácticas de gestión y por lo tanto se valora la experiencia que traigan profesionales que vengan de afuera.

En contraparte, existe la percepción que en empresas familiares, lograr ganarse la confianza de los dueños requiere de un excesivo manejo político que consume a los profesionales en demasía y que sin aquel, no se progresa en los escalones de la organización.  

Corresponde a las empresas familiares definir su propuesta de valor para profesionales de diferente nivel de experiencia y potencial responsabilidad dentro de la organización. La combinación de desarrollo profesional, cultura organizacional motivadora e impacto/relevancia en su responsabilidad puede ser ganadora para atraer profesionales que renueven y permitan expandir los horizontes de la empresa. Sin duda el mayor impacto se daría cuando el rol que se pretende atraer es el de CEO de la empresa.

En ese caso particular, existen varias circunstancias por  las que una empresa familiar decide la búsqueda de un CEO externo, corresponde que al interior de la familia haya consenso de las razones por las que decidieron transitar esta ruta.

Lo importante es determinar si aquella es una circunstancia de excepción (por ejemplo, la siguiente generación no está preparada aún y la que está al mando no puede continuar) o por una estrategia planeada bajo la cual la familia decide no participar en la gestión día a día de la empresa sino desde el directorio. En este rango de escenarios hay varios algunos más cercanos a una decisión planificada o a la ausencia de ella.

Dado que idealmente la sucesión de un CEO es un proceso, la familia y el candidato externo deberán tener claras las razones por las que finalmente no se seleccionó a un miembro de la familia o algún ejecutivo que estuviera ya trabajando en la empresa familiar como sucesor o, si se hizo, reflexionar el por qué durante el proceso de entrenamiento o validación se optó por ir por una ruta alterna.  

Esta definición es crítica para que el proceso de desarrollo y validación del nuevo CEO se dé con fluidez y que las expectativas tanto de la familia como de ejecutivos internos no causen ruido en la transición de la persona que llegue. El CEO saliente, generalmente un miembro de la familia, debería actuar como mentor – no jefe –  ya sea en su condición de ex CEO o en algunos casos como Chairman de la empresa (y siempre  miembro de la familia), respetando claramente la autoridad del nuevo ejecutivo que entra a liderar, cortando cualquier intento de no involucrarlo en la toma de decisiones clave.

El candidato debe haber sido evaluado concienzuda y positivamente en sus competencias de comunicación, manejo en ambigüedad  y relaciones interpersonales que son críticas para su éxito así como su alineamiento a la cultura familiar. La gestión de su relación con la familia se dará no solamente a través del directorio sino también del consejo de familia o equivalente donde se amplía y define la visión de la familia como un conjunto.

En conclusión, el éxito de un CEO externo sólo puede estar sustentado en el compromiso mutuo tanto del ejecutivo como de la familia de mantener una comunicación abierta y transparente en las que expongan  con claridad sus expectativas  y se selle el compromiso de soporte activo de uno y otro lado practicado en el día a día. Sólo así se construirá y fortalecerá el vínculo de confianza que es crítico en una empresa familiar.

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