A medida que nos aproximamos a la presentación de los resultados anuales de las empresas en el Perú, surge, además de la evaluación del aspecto financiero,  otra sobre los niveles de formalización de las empresas y del nivel del gobierno corporativo alcanzado: directorios reales  versus los de papel, la inclusión de directores externos, diversidad e inclusión, etc.

Está claro que la ruta de transformación hacia la sostenibilidad de una empresa pasa por tener un directorio que más allá de la exigencia regulatoria o legal, pueda ser un órgano proactivo que guie en la definición de la estrategia, cumplimiento y transparencia. 

A pesar que aún subsiste la percepción de que tener directorios formalmente constituidos es cosa de ‘empresas grandes’ cuando en realidad  puede  -y en muchos casos, debe- ser un factor crítico para la sostenibilidad de toda empresa de porte mediano en búsqueda de crecimiento.

Sin embargo,  esa transición suele tomar un tiempo y generar algunas resistencias internas donde la constitución de un directorio con independientes pueda crear un temor a la desaceleración en la toma de decisiones, pérdida de control de alguno de los accionistas o incluso, de confidencialidad.

De allí que una alternativa muy común en el mundo empresarial desde startups hasta empresas grandes, es la constitución de los advisory boards o consejos consultivos que pueden tener un impacto positivo en la gestión estratégica de una empresa y servir como un paso intermedio (y de prueba para los dueños) antes de implementar un directorio formal con directores independientes.

Pero ¿qué es un advisory board y cuáles son  las características y beneficios de tener uno ‘en casa’?

Se trata de un órgano -sin requerimiento legal- compuestos por un grupo de consejeros generalmente de confianza de los dueños pero independientes,  con conocimiento y experiencias complementarias cuya función es la de asesorar a los dueños de una empresa sobre aspectos claves para el éxito del negocio.

El principal beneficio es que trae nuevas perspectivas estratégicas a la de los dueños. Se enriquece la visión, estrategia e incluso el modelo de negocio de la empresa  versus una perspectiva endogámica que aunque sea exitosa se beneficiaría con la posibilidad de contrastarla y enriquecerla con experiencia externa.

Muchas empresas familiares tienen uno o dos consejeros de confianza, algunos con mucho éxito. El consejo consultivo, cuando no hay una competencia de egos –y rara vez ocurre-, ofrece las mismas ventajas de un consejero individual,  pero multiplicadas por 4 o 5, número ideal para empezar con un advisory board. No compite con un consejero individual sino lo potencia para beneficio de la empresa.

El dueño o dueños deben escoger la composición del advisory board con la misma acuosidad con que lo harían para un directorio, donde sepan que los dueños van a beneficiarse realmente de la experiencia y conocimiento de los consejeros y donde se pueda establecer una dinámica sinérgica entre ellos.

Los advisory boards suelen estar compuestos por ejecutivos u otros empresarios exitosos cercanos a  los dueños donde la confianza permita una comunicación fluida y honesta de lo ‘bueno, lo malo y  lo feo’.

Estos consejeros no son unos ’go-boys/girls’ y los dueños no deben buscarlos solo por amistad porque estarían perdiendo tiempo –y dinero- en agregar solo un eco a las opiniones de los dueños. Un consejo consultivo no es un club de amigos y debe tener el suficiente poder de convencimiento para ser escuchado por los dueños. En este caso se convence por la razón, no  por la fuerza. 

La naturaleza no legal del consejo le da una flexibilidad y dinámica especial a las sesiones y a la relación consejeros-dueños. El consejo no es vinculante y no se crean grupos antagónicos por intereses subalternos o por representación de algunos accionistas; pero son un excelente campo de práctica para lo que puede ser un directorio ya formalmente constituido y vinculante.

Una ventaja adicional es que mucho más ‘talento consejero’ puede estar motivado e interesado a unirse a un advisory board que a un directorio formal por las posibles consecuencias legales de las decisiones de la empresa y un potencial impacto reputacional e incluso patrimonial de los miembros de un directorio.

Entonces, ¿por qué tener un directorio? Precisamente porque el marco legal de sus decisiones y su naturaleza legal y vinculante le da a todo el proceso de formalización y gobierno un nivel legal que le agrega valor a la empresa y la coloca en una posición beneficiosa en su relación con sus stakeholders.

Precisamente por ese motivo, la naturaleza de un consejo consultivo debería ser temporal y que permita preparar a los dueños y en general a la empresa a lo que sería una dinámica de gobierno corporativo más formal y estructurado. Un win-win.

Artículo publicado originalmente En la Revista Semana Económica